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持牌機構升級金融科技的部門設置選擇

2020年01月07日來源:作者:查看:3173次

按金融穩定理事會(FSB,2016)的界定,金融科技為技術驅動的金融創新。而我國央行的界定更為直接明了“

一、牽頭實施金融科技轉型需要做哪些主要工作? 

按金融穩定理事會(FSB,2016)的界定,金融科技為技術驅動的金融創新。而我國央行的界定更為直接明了“運用現代科技成果改造或創新金融產品、經營模式、業務流程等,推動金融發展提質增效”。按我國央行的表述,金融科技的最終成果體現為金融產品、經營模式和業務流程。 

通常情況下,可先確定經營模式,再設計金融產品,為具體落地金融產品,配以相應的業務流程;當然,也可先設計出適銷對路的拳頭金融產品,再選擇合適的經營模式,最后據此設計業務流程保障產品順利推向市場。 

實際上,就我國持牌機構而言,以客戶為中心,以金融產品為導向,或許是升級金融科技的一種基本選擇。原因在于對持續經營已經數年的持牌機構,要運用互聯網、人工智能和區塊鏈等技術改造或創新經營模式絕非一朝一夕之事;而以客戶需求為中心,改造或創新金融產品,則一方面可立即找到著力點,另一方面也可在短期內取得相對明顯的成效。 

因此,我們認為,持牌機構升級金融科技,首要任務是以客戶為中心、以市場為導向,利用互聯網、人工智能和區塊鏈等技術,改造或創新金融產品。那么,改造或創新金融產品涉及到哪些工作呢?簡言之,對內和對外兩個方面四件事情。 

對外:調研市場、跟進市場。現有研究表明,目前金融科技主要發力于零售業務。當然,隨著互聯網和人工智能等技術與金融的深度融合,金融科技也在向對公業務滲透,但就目前而言,主要還是零售業務??蛻粜枨笄Р钊f別是零售業務的一大特點。金融科技正是借助于人工智能和大數據等技術,滿足了客戶差異化的需求,從而贏得了眾多零售客戶的青睞。 

要獲得眾多零售客戶的青睞,首先需要充分了解零售客戶的需求。因此,對外的第一件事情就是調研市場,了解客戶需求。對外的第二件事情還是市場,即跟進市場需求。原因在于零售市場是一個競爭相對充分的市場,創新金融產品推出后,競爭對手會做相應策略調整,為提高自身產品的競爭力,自身推出的產品也需做相應優化。比如競爭對手已將“連三累六”調整為“連五累十五”了,自身的信貸產品將不得不做動態優化。 

對內:設計產品、轉換需求。在掌握市場需求之后,接下來的工作是設計金融產品,包括產品的基本要素(信貸產品如期限、利率、金額、還款方式等)、目標客群、交易結構、交易流程、資金流轉、合同文本等。這些工作通常需要一個團隊方可完成,而且通常涉及到法律、財務、技術、市場和客服等部門。交易結構、資金流轉和合同文本需要法務部門進行合規審查,資金流轉、還款方式等則需要財務人員把關或知悉,期限、利率、金額以及目標客群則又與市場推廣部門密切相關。 

最后,當然也是最為重要的是,交易流程的設計還需要技術部門的深度介入,尤其是涉及人機交互、系統交互的交易流程,若技術部門介入程度不夠,可能導致最終技術無法實現,以致產品難以落地。產品設計完成之后,就要進行轉換需求,即將市場調研或市場跟進過程中掌握的需求,轉換為正式的技術需求文檔,有了清晰準確的需求文檔,技術人員才可順利進行軟件設計、編碼等后續工作。 

二、具體由哪個業務部門負責更合適? 

前面,我們從金融產品入手,簡單總結了牽頭實施金融科技工作首先需要做的四件事情(當然,要徹底轉型金融科技遠遠不止這四件事情)。那么,這些工作由哪個部門牽頭更合適呢? 

一方面,對外調研市場和跟進市場似乎是市場部門的任務,市場部門也確實與客戶有較多的接觸,但術業有專攻,市場部門的人員往往缺乏法律、財務和技術方面的知識。 

另一方面,對內產品設計和轉換需求,似乎技術部門可以完成。確實,需求分析是一項技術活,是技術部門的分內之事。但技術人員要設計出用戶體驗好、要素齊備、合乎市場的產品,不說完全不可能,至少絕非易事。 

當然,抽調法律、財務、技術、市場和客服等部門的人員,成立跨部門的臨時產品設計小組,也是一種選擇。但這種選擇也可能導致一個問題,跨部門臨時小組的穩定性不高,且責權利不夠清晰。 

因此,我們認為,牽頭部門最好是金融產品部門。我們就此對部分國有銀行、股份制銀行及地方性銀行等持牌機構進行了調研,發現僅建設銀行、農業銀行、浙商銀行、寧波銀行等有類似部門或人員安排,而其他銀行等缺乏這一安排, 

整體來看,國有大行在這方面組織架構及制度安排整體較好。股份制銀行及城商行較弱,但我們在查詢農商行及城商行組織架構時,發現許多農商行有金融科技專設部門相關的制度安排,而大多數城商行這一方面表現較為欠缺。其中,唐山銀行(城商行)雖然分別有業務設計部、科技研發部以及商務部三個部門,但三者相互獨立,并未形成獨立的金融科技創新部門。


表1:部分銀行金融產品相關部門 
 
資料來源:各銀行2018年度報告


同時,我們調研了度小滿、螞蟻金服等互聯網基因較為濃厚、創新意識較強的互聯網企業,發現這些機構均有專設產品部門或制度安排。比如度小滿,產品類經理不僅需“參與規劃設計,負責跟進前端產品全生命周期交互與流程“,還需“聯動各環節完成最優方案拆解,實現前臺產品轉化與體驗目標”。 

同時,螞蟻金服也有類似專門的產品崗位,例如Aliexpress產品專家,一方面“負責商家端BC互動基礎產品,包括IM溝通和系統消息觸達”,一方面需要“負責客服接待場景能力建設”。京東數科對產品經理的要求為,“在研究、規劃、設計完善產品的同時,需要編寫產品BRD、PRD文檔,并與技術部門對接,驅動項目開發實施,同時組織合規、財務、技術研發等部門協作,共同推進項目進度”。 

綜上,度小滿、螞蟻金服、京東數科等互聯網基因較為濃厚的新型金融科技企業在產品部門和人員構成上均實現了產品-技術一體化。BATJ等的產品部門職責不單是需要設計并規劃產品,仍需要懂技術,并能夠實現跨部門溝通,整合企業內部資源,包括合規、風控、財務、技術等,最終完成以貼合用戶需求的產品落地。盡管持牌機構與BATJ等企業之間的業務存在較大的差異,但其獨立設置產品部門,并配置高端的產品人員的做法確實值得持牌機構學習。 

三、小結 

持牌機構是我國金融科技的主力軍,也是我國金融科技繼續領跑全球的關鍵所在。但從組織結構上看,這支主力軍要承擔起我國金融科技繼續領跑全球的重擔,尚需優化其組織架構,增設專門的產品部門,專司改造或創新金融產品,將市場需求轉換為技術需求,確保轉型成功。這樣,方可避免技術部門成為“背鍋俠”,最終市場部門與技術部門扯皮不斷,金融科技轉型升級在連綿不絕的“爭吵”中痛失良機。

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